一、商业企业集团成本控制战略研究──成本控制战略的实施（论文文献综述）
焦蕊[1]（2021）在《中铁C公司财务共享中心绩效评价研究》文中研究指明我国在逐步迈入共享社会的同时,企业财务管理理念的更新也紧跟时代的步伐,将财务共享的先进理念引入企业管理模式,其与传统意义上的财务管理有着本质的区别,集中核算的特性将改变以往财务链繁杂的问题。通过规范化的业务处理流程,提高财务工作的效率并降低经营管理成本,在实现企业内部财务工作数字化的转型的同时,带来前所未有的发展机遇。面对新的发展机遇和复杂的发展环境,各大企业集团迫切需要建立一套适合自身发展特点的绩效评价体系,不断优化其服务管理水平,将自身价值发挥到最佳水平。中铁C公司作为我国典型的建筑施工企业,具有业务范围跨度广、财务管理难度大的特点,积极拓展业务、顺利实现转型与变革、提高行业竞争优势成为了该企业新的发展目标,为发展成为一个具有行业影响力的企业集团,其财务共享中心的建立将实现由传统财务管理模式向企业整体战略规划的转移。因此,对绩效评价体系进行深入研究已经成为中铁C公司财务共享中心良好运营的迫切需要。本文选取中铁C公司作为研究对象,从“发现问题—分析问题—解决问题”这个思路出发,对财务共享中心绩效评价体系进行深入研究。首先,通过整理国内外有关财务共享服务模式和绩效评价的相关概念,以此作为理论研究基础;其次,对中铁C公司财务共享中心的实际情况和绩效评价现状进行分析,通过进入该公司进行实地调研并有针对性地展开问卷调查,发现当前中铁C公司财务共享中心绩效评价体系存在的问题;再次,融入平衡计分卡的管理工具,选取能够突出该公司财务共享中心绩效评价特点的15个指标,构建出评价模型,引入层次分析法和模糊综合评价法得出其最终评价结果;最后,为保障建立的绩效评价体系能够有效实行,提出具体的配套措施及改进建议。通过本文的研究,希望能够为中铁C公司财务共享中心的优化与长远发展提供进一步的建议,从而帮助其更好地服务于企业的战略目标,也为其他同类型企业在进行财务共享模式的发展道路中起到一定的借鉴作用。
赵璐[2]（2021）在《T企业基于财务共享的业财融合研究》文中研究指明随着互联网信息技术的飞速发展,市场竞争不断深化,各个大型企业也在不断探索新的管理方式来谋求价值最大化,而企业要想占据更大优势就得依靠财务分析来提高决策的质量。到了信息化时代,财务管理和业务经营不再是两个独立的部分,而是借助财务系统两者之间呈现日趋融合的现象,企业更希望通过业财融合,将财务延伸至业务前端发挥对业务的指导作用。建设财务共享能优化资源配置,提高财务运作效率并满足大范围的流程规范和财务管控需求,有利于及时提取业财数据进并促进业财融合。本文梳理了国内外财务共享与业财融合相关文献,依据资源配置、流程再造等理论,分析了T企业财务共享与业财融合状况,基于其建设财务共享,优化业务流程并形成战略、业务和核算的铁三角财务组织架构,本文在业务财务部门的基础之上,主要研究了业务财务对公司项目管理全过程和季度滚动预算中发挥的指导作用。指出了其财务共享业财融合过程中存在的问题有:共享系统部分业务流程设置不合理、业务财务对接矛盾突出、项目管理过程财务人员参与不充分、预算管理过程业财融合不充分等,并针对问题给出优化建议,包括建立组织间协作制度、财务共享系统优化、强化财务BP项目全流程管控、增设财务BP季度预算管理工作等,最后提出相关保障措施,希望对T企业经营管理和价值创造起到积极作用。
管淑慧[3]（2021）在《国有企业内部审计职能定位与升级路径》文中认为当前,许多国有企业都建立了包含内部审计的现代企业管理制度。但是国有企业的内部审计工作还存在一些问题。在国家相关政策下,国有企业的内部审计面临着升级的挑战。文章分析了当前国有企业内部审计职能定位与升级中存在的问题,并提出了国有企业应当改善内部审计形象、细化职能定位、注重内外部风险的管控、建立新型增值型内部审计体系,以切实提高国有企业的整体效益。
黄弢[4]（2020）在《HM集团管控问题与对策研究》文中指出我国经济社会环境处于急剧变迁之中,加上企业集团规模扩张带来的管理复杂程度增加,许多中小民营企业集团面临着种种亟待解决的集团管控问题。本论文以HM集团的管控问题为研究对象,对这类型企业所面对的集团管控问题进行综合分析并提出对策。本文对HM集团管控的总体环境进行了梳理与阐释。梳理其基本现状、发展历程和管控现状,提炼出目前面临的发展瓶颈,分析进入发展瓶颈的历史原因与环境原因。在原因分析的基础上,进一步地剖析了根源,得出进入发展瓶颈的根源在于战略不清。提出并阐述了HM集团应作出的市场战略调整。通过对HM集团总体状况、发展历程、发展瓶颈、市场战略调整这些总体环境的梳理与阐释,让其集团管控问题显现出来,并提炼出集团管控目前存在的四个局限,分别是管控目标缺陷、管控模式错位、管控机制单一、管控不成体系。从过去、当前、未来三个视角得出这四个局限不仅阻碍着集团过去的发展,还阻碍着目前的市场战略调整,阻碍着将来的持续发展。据此,本文得出HM集团管控问题是一个方向型、体系性问题。随后,针对现存问题,提出了总体对策。针对集团管控不成体系这一问题,较为体系地构建了管控原则、管控组织架构、管控目标、管控模式、管控机制、管控工具等对策。针对集团管控目标缺陷这一问题,厘清了集团战略目标,重组了业务体系,重构了组织机构,确定了集团管控目标。针对集团管控模式错位问题,提出了向集团战略管控模式的转向。针对集团管控机制单一问题,提出实施跟机制以及提升集团管控标准化水平。本研究在提出这些对策时,根据HM集团的实际情况,对其实施手段、实施理由、实施要点进行了简要说明。本文的研究对象—HM集团的发展历程、发展瓶颈、瓶颈根源、战略调整、集团管控问题等,在小型民营企业集团中颇具代表性。本研究可为这一类型企业集团管控的研究探索提供相应的借鉴。
冯俊萍[5]（2020）在《多元化战略背景下G企业集团经营与财务策略研究》文中指出随着改革开放的不断深入,我国绝大多数企业面临越来越激烈的竞争,对于集团公司来说挑战则愈加激烈。20世纪70年代,企业大多开始了以战略来取胜。多元化战略帮助企业分散了经营风险,提高了企业的抗风险能力,减少了风险损失。随着经济全球化进程不断加快,多元化经营已成为企业参与市场竞争的必然选择,但多元化战略在给企业创造巨大商机的同时,也可能会造成经营风险和财务风险。本文采用案例分析法、文献研究法、实地调研法等方法,以G企业集团为研究对象,在公司战略的基础上,研究了G企业集团经营策略和财务策略问题。论文共有六个部分:第一部分为绪论,主要有研究背景与意义、文献综述、研究内容、方法、思路等;第二部分为理论基础,包括市场竞争理论、战略管理理论和财务管理理论;第三部分对G企业集团的基本情况进行概述,并采用PEST和SWOT方法对内外部环境进行分析,对G企业集团多元化战略的选择与实施过程进行了研究;第四部分则分析了G企业集团在多元化发展过程中遇到的问题,包括经营上存在的问题和财务上存在的问题;第五部分在总体策略的指引下,制定了选拔管理人员、优化管理结构、打造品牌、完善内控体系的经营策略,并就融资、投资、营运和分配方面提出了财务策略,在前文论述的基础上,进一步研究了G企业集团多元化战略的实施途径和保障措施;第六部分为研究结论与展望。目前对于企业方面的研究主要在于公司治理或战略管理方面,缺少将经营策略和财务策略相匹配、融合的文献。通过本文的研究,有助于解决G企业集团发展过程中存在的问题,为其量身制定了发展策略,考虑了经营策略与财务策略的融合,有利于G企业集团实现战略目标;同时对于其他多元化发展企业也有一定的借鉴和参考意义。
张斌[6]（2019）在《S集团公司财务共享服务模式下的风险管理研究》文中进行了进一步梳理随着市场经济飞速发展,我国已经成为全球第二大经济体,再加之“一带一路”战略的大力推进,加快了我国经济与世界各国接轨的步伐。我国一些大型企业集团相继利用资金、生产、经营、管理和技术等方面优势,在国内外通过直接设立或兼并重组等方式组建新的分、子公司,致力于集团公司多元化发展,致使企业集团分、子公司数量越来越多、行业范围越来越广、规模越来越大以及企业集团管理幅度不断增大,传统财务管理模式已经越来越难于满足企业集团高速发展需要,主要表现为规模不经济、运行管理成本高、母子公司信息不对称以及生产运营管理效率低。近几年来,随着“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算）的出现,我国国务院也印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（国发[2015]40号）促进“互联网+”在我国各行业各领域的应用,以便形成经济发展新业态。由于“大智移云”新技术有助于企业集团财务管理转型,于是,许多大型企业集团纷纷采用基于新信息技术的财务共享服务模式进行企业集团财务管理。但由于企业集团每个分支机构距离较远而且分散,每个分支机构都有一套完整的生产、经营和管理体系,在由传统财务管理模式向财务共享模式转变时,必然会在战略选择、组织管理、流程再造、信息系统以及人员转型等方面进行变革,从而引发各种值得亟待研究和解决的风险。本文通过设计S集团公司财务共享服务风险与风险后果调查表,实地调研S集团公司有关战略选择、组织管理、流程再造、信息系统和人员转型等五大类风险以及风险后果数据,进行排序分析、主成分分析、风险类别与风险后果相关分析,针对性提出S集团公司财务共享服务模式下的风险防控措施,以期帮助S集团公司提高财务共享服务质量和运行效率。同时,本论文提出的有关风险防控措施也为我国其他企业集团的财务共享服务风险管控提供参考借鉴,推动财务管理水平不断提升。
舒政越[7]（2019）在《Z集团业务管控体系优化研究》文中研究说明经济全球化和区域经济一体化已成为21世纪世界经济发展的重要趋势。企业作为—个国家参与全球化竞争的主要经济力量,正在通过升级换代壮大自身实力,其升级转变的主要方式之—便是集团化。中国企业联合会、中国企业家协会共同发布的《2018中国500强企业报告》显示,入榜企业收入门槛已超过300亿元,且实现连续十六年增长,其中一半以上是集团型或按集团化运作的企业,这说明在市场竞争中企业集团化运作有其特殊的优势。然而,该报告也反映了中国企业的发展正呈现出一些新情况,比如规模扩张与效益不同步,两极分化严重,兼并重组活跃但效果不佳,企业群体收入整体增长但内部排名变化大等等,同时指出企业集团化管控水平低,难以支撑资源有效配置是其主要原因之一。集团业务管控的研究在国内已有十多年的历史,国外时间则更长,但与之相关的基本概念、分析框架和方法体系在学术研究中依然存在着分歧。本文本着探讨理论发展和解决现实问题的目的,跳出分歧寻找共同点,从梳理现代企业基本理论和企业集团化发展理论出发,以公司治理和母子公司管理相关理论为基础,以管控模式设计、组织设计、制度设计、平衡计分卡四大方法论为指导,设计了“一式三招”（一个总体管控模式,组织管控、制度管控、业绩管控三大模块）的集团业务管控体系优化方法和步骤。本文结合集团业务管控理论进行Z集团业务管控体系优化实践时,首先通过分析业务的战略定位、发展阶段、资源相关性三大因素明确各大业务的管控模式,接着以此为基础讨论了处于不同战略地位的企业如何围绕组织架构、责权体系、管理流程、制度设计、业绩评价等内容优化管控体系,完整地展示了集团业务管控体系设计的内容、方法和步骤,对国内大型企业集团的管控体系建设具有一定的借鉴意义。
张庆峰[8]（2019）在《集团多元化战略背景下绩效评价研究 ——以GT集团为例》文中提出从“走出去”到“一带一路”,四十多年来改革开放的不断深入成就了大型企业集团的跨越发展。当前,外部风险骤升,经济下行压力加大,昔日蒸蒸日上的集团正面领着巨大的风险。政府通过坚持供给侧结构改革、深化市场化改革,扩大高水平开放的政策举措,激发着企业集团,尤其是大型国有企业集团以市场化改革为方向进行转型升级。国有企业集团一方面同通过增强内生动力实现降本增效,抵御外部不确定性,一方面以多元化投资为重点积极寻求新增长,着力培育战略性产业,打开转型升级的发展之路。本文案例企业——GT集团是一家典型的地方国有大型集团,集团成立至今涉足多种产业板块,各个板块之间呈现出非相关多元化的特点,同一板块内部对于产业链的整合不明显。2016年面领着严峻的经济形势和盈利能力下降趋势,集团重新进行战略定位,通过“1335”战略金字塔培育生物医药、电子信息园区产业和金融服务业,通过以融带产,产融集合的方式进行产业整合。然而在战略实施过程中,由于集团多元化板块较多且多元化速度较快,在管控方面的问题逐渐显露出来。集团对于所属企业缺乏有效的管控,使得在战略目标分解之后,各所属企业实施过程中往往偏离企业的战略目标。面对着外部经济压力的同时还承担着匍匐前行的重任,而集团对于所属企业的激励又实在匮乏。本文通过对文献和理论的梳理,以BSC平衡记分卡为战略绩效评价体系的框架,通过传统财务评价方法与关键绩效指标方法充实框架内里,形成有机整体。在指标构建中利用资产组合理论、协同理论、市场力量说等多元化理论分析在集团战略下,各个板块承担着怎样的战略重任,以明确各所属企业的定位。在指标的侧重设计上充分利用战略管理理论和企业生命周期理论,根据所属企业的特性,进行“一企一策”的绩效评价体系构建。通过对GT集团案例的分析得到诸多启发,在进行战略目标分解的过程中,应当关注多元板块的战略定位,关注各个板块下不同企业的战略发展特点,同一板块下的绩效评价应在共性当中突出特性,不同产业板块之间重点关注其相在战略协同中的贡献。对于处在战略转型期的企业而言应当关注非财务维度,它弥补了财务指标结果导向的单一性,能够从战略投入和战略行动中进行驱动,使得绩效评价是一个全过程的管理。最后,随着多元化业务的发展,国资委对国企集团分三类考核（商业一类、商业二类、公益类）的简单划分是不科学的,基于本文的研究笔者认为一企一策或是实现科学绩效评价的有效方法之一。
王志海[9]（2019）在《XD集团管控模式及实施方案研究》文中进行了进一步梳理在世界经济发展充满了不确定性的今天,企业如何在激烈的市场竞争中做大做强,并建立自己的管控模式,快速的由中小型企业发展成为大型的集团化公司,对企业发展愈发显得重要。本文研究的目标企业是一家知名商业地产企业,XD集团由小规模的民营企业发展成为跨区域的集团化企业,其发展历程见证了过去十年中国整个房地产市场的繁荣。随着XD集团业务的快速扩张,以及管理体系建设的滞后,XD集团无法避免的陷入管理困境,总部对分支机构缺乏有效管控,所以,XD集团有必要重构和优化当前的管控体系,提升集团的管理水平和核心竞争优势,才能实现企业发展的可持续性。本文研究的目的主要是帮助XD公司分析目前企业管控中存在的问题,针对存在的问题和企业发展规划设计出适合XD企业发展的集团管控模式,并制定了实施方案以帮助XD企业实施落地。本文采用了比较分析法、案例分析法、问卷调査法、规范性分析与实证研究相结合等研究方法。通过对不同企业管控模式的对比分析,找出各种管控模式的特点和差异性,并通过案例研究,对行业内的标杆企业的管控模式进行研究分析,找出标杆企业的优秀的管理模式加以借鉴和学习。通过对企业管理层的问卷调查找出目前XD公司在管理制度、流程及权限方面存在的问题,并制定改善方案,同时本文在研究的过程中学习借鉴了国内外许多关于企业管控模式研究的理论和经验。本文研究的内容和范围是以集团管控为研究对象,以XD集团管控现状为基础,立足相关的理论体系,并结合国内外先进的企业管控经验,全面探讨XD集团目前在企业管控方面出现的主要问题,并从企业战略规划、人力管理、财务管理、信息管理和集团运营五个方面入手,明确集团管控存在的局限性,并进行了大量的员工问卷调查和数据分析,清晰的描述了XD集团管控的局限性和改革的必要性。针对XD集团存在的主要问题结合相关理论研究成果,本文提出了相应的解决策略,并进一步明确XD集团管控策略的优化方案,涵盖总部职能、运营流程、组织结构等各个领域的优化流程,加强信息平台的建设和员工培训工作。集团管控体系涵盖多个领域,是确保集团企业正常运行的重要保障,是实现企业发展目标的核心基础。这些研究成果将在XD集团管控实践中加以应用,以确保管控优化方案可以顺利落地实施。希望XD集团管控方案的设计与实施能为业内其他企业的管控模式的设计、实施以及完善提供有价值的参考。
徐习兵[10]（2013）在《企业集团财务控制研究》文中研究表明随着我国经济市场化、全球化的不断发展,大型企业集团在我国社会经济中占据着越来越重要的地位。但企业集团在运行及发展过程中面临着许多突出的现实问题,尤其是在财务控制方面。突出表现在两方面：其一,我国企业集团财务控制体系仍不够合理,集团对子公司的财务控制效率较弱,如集团治理结构的缺陷制约着财务控制效率,权限分配不当导致经营失控,管理层诚信缺失和企业文化建设不足导致控制低效等等；其二,我国企业集团财务控制体系对保持和培育集团核心能力及学习能力的重视不够,我国企业集团普遍缺乏核心竞争力,不具有可持续竞争优势。这些问题制约着集团的经营效率和可持续发展。因此,研究企业集团财务控制问题具有重要的理论价值和现实意义。本文首先对企业集团财务控制文献进行整理和归纳,把握目前研究现状以及研究中存在的可取与不足之处,接着对企业契约理论、企业能力理论、权变理论和内部控制理论等相关理论进行分析、归纳与整合。在文献综述和理论分析的基础上,对集团财务控制进行基础性分析。具体分析时,沿着“本质—目标—方式”的逻辑思路,首先从企业集团成因入手,在企业契约理论和能力理论视角下探讨企业集团的本质。集团的本质决定了财务控制本质,财务控制本质决定了财务控制目标,财务控制目标决定了控制方式。在探讨了集团本质和财务控制本质属性基础上,对财务控制主体、控制客体、控制目标、控制方式等基本要素进行了重构和拓展。接着,对集团财务控制绩效进行分析,从财务控制主体、控制客体、控制目标、控制方式、控制环境等基本要素入手,对财务控制绩效影响因素及如何提高财务控制绩效进行系统、深入的分析。分析中始终以财务控制绩效为主线,将现代企业前沿理论的相关论点经“打磨”后“串”在了一起,形成本文较具特色的研究结论。然后,以哇哈哈集团和太阳神集团为主要素材,对企业家能力结构与财务控制绩效进行案例分析,以验证财务控制绩效分析中所得出的结论,并试图探讨企业家能力结构与财务控制绩效之间的关系,以及企业家能力结构中哪些能力是不可或缺的。然后对理论分析中的主要观点提出研究假设,并以母子公司为样本,通过问卷调查来收集数据,对母子公司财务控制绩效的影响因素进行实证研究,以证实研究假设中所提出的结论。最后,根据理论分析和实证结论,对企业集团财务控制优化进行研究。本文在研究过程中综合运用了规范研究和实证研究方法,使研究更系统、更深入、更全面、更科学。本文在吸收与借鉴前人研究成果的基础上,在以下几个方面有所创新：1、在研究内容上,本文在文献综述的基础上,对企业契约理论、企业能力理论、权变理论和内部控制理论等相关理论进行分析、归纳与整合,将这些前沿理论的相关研究成果融入到集团财务控制这一传统研究领域之中,试图对集团财务控制理论进行重构与拓展。在研究内部控制结构上,通过理清内部控制、管理控制和财务控制之间的相互关系,从企业整体视角构建企业内部控制体系,明确财务控制在整体控制体系中的定位。在研究控制要素时,开创性地将企业能力引入到分析中,弥补了以往研究中忽略能力要素的缺陷：财务控制客体从物质资源扩展到包括知识和能力等无形资源；财务控制方式不仅包括标准控制,还包括针对无形资源的非标准控制方式；财务控制目标从经营目标和战略目标深入到企业能力目标；财务控制主体的能力结构特征作为关键要素进行重点分析。在研究控制绩效时,从财务控制主体、控制客体、控制目标、控制方式、控制环境等基本要素入手,对财务控制绩效影响因素及如何提高财务控制绩效进行系统、深入的分析。分析中始终以财务控制绩效为主线,将财务控制方式、控制行为背后的契约关系、企业上层的权力结构以及控制主体的个体特征等有机串在一起,并分析其相互之间的关系,形成本文较具特色的研究结论。本文提炼出“控制环境—控制行为—控制绩效”的研究框架,不仅可为企业集团如何设计和优化财务控制系统框架提供理论指导,还为诊断企业集团财务控制问题提供了思路、启示和理论依据。在研究控制优化中,本文还尝试构建了基于企业能力的集团平衡计分卡考核体系。这些研究不仅拓展了企业集团财务控制的研究视野和内涵,丰富了企业集团财务控制的研究文献,还为深化和系统企业集团财务控制理论做出了积极有益的探索。2、在研究方法上,本文采用实证研究与规范研究相结合研究方法,突破了国内现有集团财务控制研究大多采用规范分析的方法局限,使研究结论建立在实证基础之上。研究结论不仅科学,也更具有说服力。本文在文献综述和理论分析的基础上,归纳出影响集团财务控制控制绩效的关键变量,如母公司管理者能力、母公司管理者诚信与道德观、母公司企业文化、子公司治理有效程度等等,并提炼出研究假设。接着以母子公司为样本,通过问卷调查收集数据,运用相关分析、回归分析等统计方法,对研究假设进行检验。不仅弥补了以往学者对母子公司财务控制绩效影响因素缺乏实证研究的缺陷,还为后续的理论研究提供有力的实证基础。3、在研究结论上,本文的理论分析表明：对能力的控制权是企业权力来源之一；企业行为是权力导向而非效率导向,权力建立在依赖性基础之上；能力要素所有者要获取企业控制权,其前提条件是企业对能力具有依赖性,市场竞争机制能使企业对能力要素具有依赖性。案例分析表明：洞察能力、学习能力、战略能力、管理能力和创新能力以及诚信,是企业家最为重要也是不可缺少的能力和品质。在企业家能力结构中,洞察能力和学习能力是根本和基础,洞察能力和学习能力越强,战略能力、管理能力和创新能力也会越强。在战略能力、管理能力和创新能力中,战略能力更关键、更具有稀缺性。实证研究表明：在母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和子公司治理有效程度等控制环境中,母公司管理者能力对于控制行为和控制绩效的影响是最强的。母公司管理者应持续加强战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力等能力的培养,锻炼心智模式,针对自身能力的不足有意识进行弥补和完善,保持各种能力平衡性。控制环境（软控制）通过控制行为（硬控制）部分中介作用于财务控制绩效；控制环境对母子公司财务控制绩效的作用效果强于控制行为。这一结论对于我国企业集团更具有现实意义。我国目前处于转轨时期,各方面制度还不健全,要弥补契约不完全对交易效率的影响,集团需要重视文化、声誉、诚信和能力的培育和建设,才能保持和增强集团的生命力、核心能力和可持续竞争优势。制度越不完全,企业文化、企业家声誉、企业家的能力也就越具有发挥空间。
二、商业企业集团成本控制战略研究──成本控制战略的实施（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、商业企业集团成本控制战略研究──成本控制战略的实施（论文提纲范文）
（1）中铁C公司财务共享中心绩效评价研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 研究评述 |
| 1.4 研究内容和方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 第二章 相关概念界定和理论基础 |
| 2.1 财务共享中心概述 |
| 2.1.1 财务共享服务的概念及发展 |
| 2.1.2 财务共享中心的概念及特点 |
| 2.1.3 财务共享中心的价值 |
| 2.2 绩效评价基本理论 |
| 2.2.1 绩效评价的概念 |
| 2.2.2 绩效评价的原则 |
| 2.2.3 绩效评价的方法 |
| 2.3 财务共享模式的理论基础 |
| 2.3.1 资源配置理论 |
| 2.3.2 业务流程再造理论 |
| 2.3.3 共享经济理论 |
| 2.3.4 业财融合理论 |
| 第三章 中铁C公司财务共享中心绩效评价现状及存在问题 |
| 3.1 中铁C公司概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 公司组织机构 |
| 3.2 中铁C公司财务共享中心概况 |
| 3.2.1 财务共享中心建立的背景及成因分析 |
| 3.2.2 财务共享中心建设模式及服务范围 |
| 3.2.3 财务共享中心的组织机构设计 |
| 3.2.4 财务共享服务体系的整体架构 |
| 3.2.5 财务共享中心基本业务流程 |
| 3.3 中铁C公司财务共享中心绩效评价现状 |
| 3.3.1 财务共享中心运行成效 |
| 3.3.2 财务共享中心绩效评价现状 |
| 3.3.3 财务共享中心绩效评价存在的问题 |
| 第四章 中铁C公司财务共享中心绩效评价体系构建 |
| 4.1 财务共享中心绩效评价体系构建概况 |
| 4.1.1 构建的目标 |
| 4.1.2 构建的原则 |
| 4.1.3 平衡计分卡在财务共享中心绩效评价中的适用性 |
| 4.1.4 财务共享中心的战略目标与战略地图的绘制 |
| 4.2 基于平衡计分卡的绩效评价指标筛选 |
| 4.2.1 基于财务维度的绩效评价指标 |
| 4.2.2 基于客户维度的绩效评价指标 |
| 4.2.3 基于内部流程维度的绩效评价指标 |
| 4.2.4 基于学习与发展维度的绩效评价指标 |
| 4.3 中铁C公司财务共享中心绩效评价指标权重的确定 |
| 4.3.1 建立层次分析模型 |
| 4.3.2 财务共享中心绩效评价指标权重测算 |
| 4.4 基于模糊综合评价法的财务共享中心绩效评价结果 |
| 4.4.1 基于模糊综合评价法的绩效评分情况 |
| 4.4.2 绩效评价结果综合分析 |
| 第五章 中铁C公司财务共享中心绩效评价体系的完善对策 |
| 5.1 财务共享中心总体层面 |
| 5.1.1 加强成本管控并优化内部业务处理流程 |
| 5.1.2 持续优化绩效评价指标并建立科学的绩效评价体系 |
| 5.2 财务共享中心财务层面 |
| 5.2.1 降低成本以提高收益 |
| 5.2.2 强化财务共享服务中心的管理职能 |
| 5.3 财务共享中心客户层面 |
| 5.3.1 及时与员工和客户进行沟通 |
| 5.3.2 完善沟通方式 |
| 5.4 财务共享中心内部流程层面 |
| 5.4.1 优化现有系统功能及流程 |
| 5.4.2 完善费用报销流程 |
| 5.5 财务共享中心学习与发展层面 |
| 5.5.1 加强员工培训力度 |
| 5.5.2 提高创新观点实施与采纳率 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究的不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（2）T企业基于财务共享的业财融合研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.3.1 国外研究综述 |
| 1.3.2 国内研究综述 |
| 1.3.3 文献评述 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 技术路线图 |
| 1.6 创新点 |
| 第二章 相关理论基础 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 规模经济理论 |
| 2.1.2 资源配置理论 |
| 2.1.3 流程再造理论 |
| 2.2 财务共享相关概述 |
| 2.2.1 财务共享 |
| 2.2.2 财务共享的发展方向 |
| 2.3 业财融合相关概述 |
| 2.3.1 业财融合与管理会计 |
| 2.3.2 基于财务共享的业财融合路径 |
| 第三章 T企业基于财务共享的业财融合案例分析 |
| 3.1 企业概况 |
| 3.1.1 组织架构 |
| 3.1.2 主要业务情况 |
| 3.1.3 财务状况 |
| 3.2 T企业财务共享状况 |
| 3.2.1 财务共享的建设概况 |
| 3.2.2 财务共享系统的内容 |
| 3.2.3 业务流程 |
| 3.3 T企业业财融合情况 |
| 3.3.1 财务部门组织设置情况 |
| 3.3.2 财务BP参与项目管理情况 |
| 3.3.3 财务人员参与预算管理情况 |
| 3.4 T 企业业财融合访谈及现状调查情况 |
| 3.4.1 财务主管访谈情况 |
| 3.4.2 调查问卷发放以及回收情况 |
| 3.4.3 调查结果统计 |
| 3.5 T企业基于财务共享的业财融合存在的问题 |
| 3.5.1 部分业务流程不合理 |
| 3.5.2 业务财务对接矛盾突出 |
| 3.5.3 项目管理过程财务人员参与不充分 |
| 3.5.4 预算管理过程业财融合不充分 |
| 3.5.5 参与人员业财融合意识不够,专业储备和能力不足 |
| 第四章 T企业业财融合优化建议 |
| 4.1 T企业业财融合优化目标 |
| 4.1.1 优化财务部门组织管理程序 |
| 4.1.2 实现企业经营目标 |
| 4.2 建立组织间协作制度 |
| 4.2.1 设立组织机构及制度 |
| 4.2.2 制定协作工作流程 |
| 4.2.3 协作示例 |
| 4.3 相关业务流程优化 |
| 4.3.1 费用报销流程优化 |
| 4.3.2 采购付款流程优化 |
| 4.3.3 销售收款流程优化 |
| 4.4 强化财务BP项目全流程管控 |
| 4.4.1 参与投标阶段报价编制 |
| 4.4.2 参与项目设计方案审核 |
| 4.4.3 加强项目采购成本动态管控 |
| 4.5 增设财务BP季度预算管理工作 |
| 4.5.1 财务BP参与制定季度预算计划 |
| 4.5.2 完善月度预算分析内容 |
| 第五章 T企业业财融合优化的预期效果及保障措施 |
| 5.1 T企业业财融合优化的预期效果 |
| 5.1.1 提升业财各部门、岗位之间的协作 |
| 5.1.2 优化流程,提高财务工作效率 |
| 5.1.3 项目运营管理更加高效 |
| 5.2 T企业业财融合优化的保障措施 |
| 5.2.1 公司管理层的支持 |
| 5.2.2 完善绩效考核制度 |
| 5.2.3 完善信息化系统建设 |
| 5.2.4 加强管理会计工具使用 |
| 5.2.5 加强财务人员业务能力培训 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望与不足 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（3）国有企业内部审计职能定位与升级路径（论文提纲范文）
| 0 引言 |
| 1 国有企业内部审计职能定位与升级面临的挑战和难题 |
| 1.1 职能定位模糊，业务层级较低 |
| 1.2 内部审计的权威性不够，没有形成一致的认同度 |
| 1.3 内部审计的职能定位和升级将面临文化与认知的挑战 |
| 2 国有企业内部审计职能定位与升级路径分析 |
| 2.1 细化审计职能定位，构建增值型审计业务体系 |
| 2.2 塑造内部审计形象，使增值型审计身份得到认同 |
| 2.3 扩大风险控制范围，提高增值型审计的风险管控能力 |
| 3 结束语 |
（4）HM集团管控问题与对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 集团管控的作用凸现 |
| 1.1.2 HM集团面临发展瓶颈 |
| 1.1.3 HM集团需要管控对策 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 集团管控理论 |
| 2.1 基本概念 |
| 2.1.1 企业集团 |
| 2.1.2 集团管控 |
| 2.2 集团管控的基础理论 |
| 2.2.1 管理控制理论 |
| 2.2.2 经济学相关理论 |
| 2.3 集团管控理论 |
| 2.3.1 集团管控模式与类型 |
| 2.3.2 集团管控内容与方法 |
| 2.3.3 集团管控对策与方案 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 HM集团现状刨析 |
| 3.1 HM集团现状 |
| 3.1.1 集团总体概况 |
| 3.1.2 集团发展历程 |
| 3.1.3 集团管控现状 |
| 3.2 HM集团管控的现存问题 |
| 3.2.1 管控目标缺陷 |
| 3.2.2 管控模式错位 |
| 3.2.3 管控机制单一 |
| 3.2.4 管控不成体系 |
| 3.3 HM集团发展瓶颈 |
| 3.3.1 集团发展进入瓶颈 |
| 3.3.2 发展瓶颈导致风险演进 |
| 3.4 HM发展瓶颈的原因 |
| 3.4.1 历史原因 |
| 3.4.2 社会环境原因 |
| 3.4.3 发展瓶颈的根源 |
| 3.5 管控问题的危害 |
| 3.6 本章小结 |
| 第四章 HM集团管控的总体对策 |
| 4.1 厘清集团战略 |
| 4.1.1 调整市场战略 |
| 4.1.2 集团成长战略 |
| 4.1.3 集团战略体系 |
| 4.2 集团管控总目标和模式 |
| 4.2.1 培育集团子公司 |
| 4.2.2 提升项目协作 |
| 4.2.3 合理配置资源 |
| 4.2.4 优化财务资源利用 |
| 4.2.5 实施集团战略管控模式 |
| 4.2.6 完善集团战略体系 |
| 4.2.7 实施集团分权管理 |
| 4.2.8 引入战略平衡计分卡管理 |
| 4.2.9 实施战略报告和战略质询 |
| 4.3 重构集团总部和子公司 |
| 4.3.1 重新定位集团总部 |
| 4.3.2 集团总部重组要点 |
| 4.3.3 重组集团子公司 |
| 4.3.4 建立集团内部市场模式 |
| 4.3.5 关停非核心业务子公司 |
| 4.4 丰富管控机制 |
| 4.4.1 导入集团战略预算管理 |
| 4.4.2 建立集团项目跟投制 |
| 4.5 提升集团管控的操作标准化水平 |
| 4.5.1 建立管控关键操作标准 |
| 4.5.2 引入KPO管理工具 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 实施保障和风险管理 |
| 5.1 实施保障 |
| 5.1.1 内部组织保障 |
| 5.1.2 外部支持保障 |
| 5.1.3 行动程序保障 |
| 5.2 风险管理 |
| 5.2.1 风险识别 |
| 5.2.2 风险应对 |
| 第六章 研究总结 |
| 6.1 研究主要结论 |
| 6.2 研究不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（5）多元化战略背景下G企业集团经营与财务策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 现实意义 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.3.1 企业战略 |
| 1.3.2 多元化战略利弊 |
| 1.3.3 经营策略与财务策略 |
| 1.3.4 文献评述 |
| 1.4 研究内容、方法与思路 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.4.3 研究思路 |
| 1.5 本文创新点 |
| 2 理论基础 |
| 2.1 市场竞争理论 |
| 2.2 战略管理理论 |
| 2.3 财务管理理论 |
| 3 G企业集团及其多元化战略概述 |
| 3.1 G企业集团公司概况 |
| 3.1.1 基本情况 |
| 3.1.2 财务状况 |
| 3.1.3 经营情况 |
| 3.2 G企业集团内外部环境分析 |
| 3.2.1 宏观环境分析(PEST) |
| 3.2.2 行业环境分析 |
| 3.2.3 集团内部环境分析 |
| 3.3 G企业集团多元化战略的选择与确定 |
| 3.3.1 SWOT分析多元化战略的发展 |
| 3.3.2 波士顿矩阵分析多元化的发展方向 |
| 3.3.3 G企业集团多元化战略的实施 |
| 4 G企业集团经营与财务策略存在的问题分析 |
| 4.1 经营策略存在的问题剖析 |
| 4.1.1 战略意识不够 |
| 4.1.2 缺乏多层次的管理结构 |
| 4.1.3 品牌战略缺失 |
| 4.1.4 对子公司的监控不到位 |
| 4.2 财务策略存在的问题剖析 |
| 4.2.1 融资渠道单一 |
| 4.2.2 投资回报较慢 |
| 4.2.3 流动资产结构不够合理 |
| 4.2.4 资金集中化管理水平较低 |
| 5 G企业集团经营与财务策略方案设计 |
| 5.1 指导思想与基本原则 |
| 5.2 总体策略 |
| 5.2.1 服从于企业战略,助力目标实现 |
| 5.2.2 经营策略与财务策略协调配合 |
| 5.3 经营策略 |
| 5.3.1 选拔优秀的管理人员 |
| 5.3.2 管理结构优化 |
| 5.3.3 品牌打造 |
| 5.3.4 健全内部控制体系 |
| 5.4 财务策略 |
| 5.4.1 融资策略 |
| 5.4.2 投资策略 |
| 5.4.3 营运策略 |
| 5.4.4 分配策略 |
| 5.5 经营与财务策略实施的保障措施 |
| 6 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文及取得的研究成果 |
（6）S集团公司财务共享服务模式下的风险管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国内外风险管理研究现状 |
| 1.2.2 国内外财务共享服务研究现状 |
| 1.2.3 国内外财务共享服务风险管理研究现状 |
| 1.2.4 国内外研究述评 |
| 1.3 研究目的与研究方法 |
| 1.3.1 研究目的 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容与研究框架 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 1.5 主要创新点 |
| 2 财务共享及风险管理理论基础 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 财务共享相关概念 |
| 2.1.2 风险管理相关概念 |
| 2.1.3 财务共享服务风险管理概念 |
| 2.2 财务共享、风险管理理论 |
| 2.2.1 财务共享理论 |
| 2.2.2 风险管理理论 |
| 3 S集团公司财务共享服务概述及风险识别 |
| 3.1 S集团公司财务共享服务概述 |
| 3.1.1 S集团公司基本概况 |
| 3.1.2 S集团公司财务共享服务历程 |
| 3.1.3 S集团公司财务共享服务实施方法 |
| 3.1.4 S集团公司财务共享服务效果 |
| 3.2 S集团公司财务共享服务风险识别方法与范围 |
| 3.2.1 S集团公司财务共享服务风险识别方法 |
| 3.2.2 S集团公司财务共享风险识别范围 |
| 3.3 S集团公司财务共享服务风险识别 |
| 3.3.1 战略选择风险识别 |
| 3.3.2 组织管理风险识别 |
| 3.3.3 流程再造风险识别 |
| 3.3.4 信息系统风险识别 |
| 3.3.5 人员转型风险识别 |
| 3.4 S集团公司财务共享服务风险后果识别 |
| 4 S集团公司财务共享服务风险分析与评价 |
| 4.1 财务共享服务风险评价方法选择 |
| 4.2 财务共享服务风险问卷调查说明 |
| 4.2.1 问卷调查人员与调查内容 |
| 4.2.2 调查问卷基本情况分析 |
| 4.3 财务共享服务风险调查信度分析 |
| 4.4 财务共享服务风险与后果排序分析 |
| 4.4.1 风险类别排序分析 |
| 4.4.2 风险与后果排序分析 |
| 4.5 财务共享服务风险主成分分析 |
| 4.5.1 效度分析 |
| 4.5.2 提取主成分 |
| 4.5.3 成分载荷分析 |
| 4.6 风险类别与风险后果相关分析 |
| 4.6.1 战略选择风险与风险后果相关关系 |
| 4.6.2 组织管理风险与风险后果相关关系 |
| 4.6.3 流程再造风险与风险后果相关关系 |
| 4.6.4 信息系统风险与风险后果相关关系 |
| 4.6.5 人员转型风险与风险后果相关关系 |
| 4.7 财务共享服务风险评价 |
| 5 S集团公司财务共享服务模式下的风险防控对策 |
| 5.1 战略选择风险防控对策 |
| 5.2 组织管理风险防控对策 |
| 5.3 流程再造风险防控对策 |
| 5.4 信息系统风险防控对策 |
| 5.5 人员转型风险防控对策 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间取得的研究成果 |
（7）Z集团业务管控体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 理论背景 |
| 1.1.2 现实背景 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 管控概念的研究 |
| 1.2.2 管控体系的研究 |
| 1.2.3 国内外研究述评 |
| 1.3 研究内容及思路 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究方法及创新 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究创新 |
| 1.5 本章小结 |
| 2 集团业务管控体系研究的理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 企业集团 |
| 2.1.2 集团业务管控 |
| 2.1.3 集团业务管控体系 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 公司治理理论 |
| 2.2.2 集团治理理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 3 Z集团业务管控体系建设现状与问题分析 |
| 3.1 集团基本概况 |
| 3.2 集团业务管控体系建设的现状 |
| 3.2.1 集团业务战略定位及管控模式 |
| 3.2.2 集团各业务组织架构 |
| 3.2.3 集团各业务责权体系及管理流程 |
| 3.2.4 集团各业务业绩评价体系建设情况 |
| 3.3 集团业务管控体系主要问题分析 |
| 3.3.1 集团各业务管控模式不合理 |
| 3.3.2 集团治理结构不合理、议事规则不健全 |
| 3.3.3 集团管控制度不完善,系统性不强 |
| 3.3.4 集团下属企业业绩考评体系不完善 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 Z集团业务管控模式选择 |
| 4.1 影响集团业务管控模式选择的主要因素 |
| 4.2 影响集团业务管控模式的三大关键指标分析 |
| 4.2.1 明确各业务在集团内的战略地位 |
| 4.2.2 评估集团与各业务之间资源的内在相关性 |
| 4.2.3 确定集团内各业务所处的发展阶段 |
| 4.3 选择各业务管控模式 |
| 4.3.1 集团核心业务的管控模式选择 |
| 4.3.2 集团重点业务的管控模式选择 |
| 4.3.3 集团从属业务的管控模式选择 |
| 4.4 本章小结 |
| 5 Z集团核心业务管控体系优化 |
| 5.1 集团核心业务的组织架构优化设计 |
| 5.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 5.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 5.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 5.2 集团核心业务的管控制度设计 |
| 5.3 集团核心业务的业绩评价体系设计 |
| 5.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 5.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 5.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 Z集团重点业务管控体系优化 |
| 6.1 集团重点业务的组织架构优化设计 |
| 6.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 6.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 6.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 6.2 集团重点业务的管控制度设计 |
| 6.2.1 战略管控的要点 |
| 6.2.2 财务管控的要点 |
| 6.2.3 资产管控的要点 |
| 6.2.4 物资采购管控的要点 |
| 6.2.5 人力资源管控的要点 |
| 6.3 集团重点业务的业绩评价体系设计 |
| 6.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 6.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 6.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 6.4 本章小结 |
| 7 Z集团从属业务管控体系优化 |
| 7.1 集团从属业务的组织架构优化设计 |
| 7.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 7.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 7.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 7.2 集团从属业务的管控制度设计 |
| 7.2.1 信息报告制度管控的要点 |
| 7.2.2 全面预算管理制度管控的要点 |
| 7.2.3 投融资管理制度管控的要点 |
| 7.2.4 审计制度管控的要点 |
| 7.2.5 人员外派制度管控的要点 |
| 7.3 集团从属业务的业绩评价体系设计 |
| 7.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 7.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 7.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 7.4 本章小结 |
| 8 研究总结与展望 |
| 8.1 研究总结 |
| 8.2 研究不足 |
| 8.3 研究展望 |
| 8.4 本章小结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）集团多元化战略背景下绩效评价研究 ——以GT集团为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景和意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 研究对象与方法 |
| 一、研究对象 |
| 二、研究方法 |
| 第三节 研究内容 |
| 第四节 本文可能存在的创新点 |
| 第二章 理论基础与文献综述 |
| 第一节 理论基础 |
| 一、绩效评价相关理论 |
| 二、多元化相关理论 |
| 三、集团战略绩效评价方法 |
| 第二节 文献综述 |
| 一、绩效评价相关研究 |
| 二、多元化相关研究 |
| 第三节 本章小结 |
| 第三章 国有企业绩效评价现状 |
| 第一节 单一型绩效评价(1978-1992 年) |
| 第二节 综合型绩效评价(1992-2003 年) |
| 第三节 价值型绩效评价(2003—2013 年) |
| 第四节 分类绩效评价(2013 至今) |
| 第五节 本章小结 |
| 第四章 GT集团绩效评价现状 |
| 第一节 GT集团概况 |
| 第二节 GT集团多元化战略及实施现状 |
| 一、集团总体战略 |
| 二、GT集团多元化实施现状 |
| 三、小结 |
| 第三节 GT集团绩效评价现状及问题分析 |
| 一、国资委对云南国企的绩效评价 |
| 二、集团管控现状及绩效评价现状 |
| 三、对绩效评价体系的调研访谈 |
| 四、小结 |
| 第五章 GT集团绩效评价优化及应用 |
| 第一节 绩效评价体系的优化设计 |
| 一、确定集团管理定位与考核领导部门 |
| 二、绩效评价体系设计的原则 |
| 三、明确集团总体战略并分解 |
| 四、绩效评价的框架基础 |
| 五、绩效评价指标体系设计 |
| 六、绩效考核的其他事项说明 |
| 七、绩效考核经营难度系数5的调整 |
| 八、考核结果应用与反馈 |
| 第二节 绩效评价应用结果及分析 |
| 一、各公司绩效评价应用结果 |
| 二、绩效评价结果及分析 |
| 第三节 本章小结 |
| 第六章 启示及局限 |
| 第一节 启示 |
| 一、战略绩效评价的构建应以BSC理论框架为基础 |
| 二、绩效评价应当考虑不同企业经营难度问题 |
| 三、对集团管理人员的专业能力要求提高 |
| 四、与共享平台的结合助推战略绩效的价值 |
| 五、国资委对于大型多元化集团的绩效评价需做出调整 |
| 第二节 研究局限 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
| 在读期间研究成果 |
（9）XD集团管控模式及实施方案研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究的意义 |
| 1.2 国内外相相关研究综述 |
| 1.2.1 管理控制国外研究现状 |
| 1.2.2 管理控制国内研究现状 |
| 1.3 本文主要研究内容及框架 |
| 1.4 研究方法及创新点 |
| 1.5 本章小结 |
| 第2章 管控理论综述 |
| 2.1 公司管理控制的基本概念 |
| 2.1.1 集团及母公司的概念 |
| 2.1.2 管控的概念 |
| 2.2 企业集团管理模式及选择 |
| 2.2.1 企业集团管理模式 |
| 2.2.2 企业集团管理模式的基本类型 |
| 2.2.3 三种不同管控模式的分析比较 |
| 2.3 管控模式选择需要考虑的因素 |
| 2.3.1 企业所处的发展阶段 |
| 2.3.2 企业的规模 |
| 2.3.3 区域布局情况 |
| 2.3.4 业务的关联性 |
| 2.3.5 总部功能定位和管理能力 |
| 2.3.6 企业文化 |
| 2.3.7 信息技术和信息传递方式 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 XD集团管理模式现状分析及存在的问题 |
| 3.1 XD集团简介 |
| 3.1.1 集团发展历程 |
| 3.1.2 XD集团组织结构现状 |
| 3.1.3 集团发展经济环境分析 |
| 3.2 集团管控模式现状 |
| 3.2.1 集团管控现状描述 |
| 3.2.2 集团管控存在的问题 |
| 3.3 XD集团管理模式现状分析 |
| 3.3.1 战略管理现状 |
| 3.3.2 财务管理现状 |
| 3.3.3 人力资源管理现状 |
| 3.3.4 信息管理现状 |
| 3.3.5 企业文化现状 |
| 3.4 XD集团管控流程及存在的问题 |
| 3.5 行业标杆企业的管理模式研究 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 XD集团管理模式优化设计方案 |
| 4.1 XD集团管控模式优化的动因 |
| 4.2 管理模式优化设计原则与思路 |
| 4.2.1 合理划分业务层次 |
| 4.2.2 明晰法人治理结构和管理的关系 |
| 4.2.3 明晰集团总部和下属公司的功能定位 |
| 4.2.4 管控方案优化设计思路 |
| 4.3 XD集团管控模式的确定 |
| 4.4 XD集团管控体系设计 |
| 4.4.1 强化XD集团总部功能定位 |
| 4.4.2 强化集团管控手段 |
| 4.4.3 加强集团流程管控 |
| 4.5 XD集团组织机构和流程设计 |
| 4.5.1 企业集团组织结构设计 |
| 4.5.2 企业集团流程设计 |
| 4.6 本章小结 |
| 第5章 XD集团实施集团管控优化方案的保障措施 |
| 5.1 实施集团管控过程中遇到的问题 |
| 5.2 实施集团管控中遇到问题的解决措施 |
| 5.3 实施集团管控方案的保障措施 |
| 5.3.1 加强员工的培训工作 |
| 5.3.2 加强方案执行绩效管理工作 |
| 5.3.3 加强集团流程管控 |
| 5.3.4 借助信息化工具保障方案实施 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论和展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（10）企业集团财务控制研究（论文提纲范文）
| 论文创新点 |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 表目次 |
| 图目次 |
| 第一章 绪论 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| (一) 理论意义 |
| (二) 实践意义 |
| 三、研究内容与研究方法 |
| (一) 研究内容 |
| (二) 研究方法 |
| 四、论文创新点 |
| 第二章 文献综述 |
| 一、国外研究文献 |
| 二、国内研究文献 |
| 三、文献评述 |
| 第三章 理论基础 |
| 一、企业契约理论 |
| (一) 委托代理理论及其对本研究价值透视 |
| (二) 交易费用理论及其对本研究价值透视 |
| (三) 产权理论及其对本研究价值透视 |
| (四) 委托代理理论、交易费用理论和产权理论比较 |
| 二、企业能力理论 |
| (一) 资源基础论 |
| (二) 核心能力论 |
| (三) 知识基础论 |
| (四) 动态能力论 |
| (五) 企业家能力理论 |
| (六) 企业能力理论对本研究价值透视 |
| 三、权变理论 |
| (一) 权变理论主要观点 |
| (二) 权变理论基本概念框架 |
| (三) 权变理论对本研究价值透视 |
| 四、内部控制理论 |
| (一) 传统内部控制理论演进 |
| (二) 传统内部控制理论评析 |
| (三) 内部控制整体框架体系 |
| 第四章 企业集团财务控制分析 |
| 一、企业集团性质分析 |
| (一) 企业契约理论视角下集团成因分析 |
| (二) 企业能力理论视角下集团成因分析 |
| (三) 企业集团性质 基于契约和能力的视角 |
| 二、企业集团财务控制基础分析 |
| (一) 企业集团财务控制本质 |
| (二) 企业集团财务控制基本要素 |
| 三、企业集团财务控制绩效分析 |
| (一) 财务控制主体分析 |
| (二) 财务控制客体和控制目标分析 |
| (三) 财务控制模式分析 |
| (四) 财务控制方式分析 |
| (五) 财务控制环境分析 |
| (六) 财务控制绩效分析框架 |
| 四、企业家能力与财务控制绩效的案例分析 |
| (一) 集团情况比较 |
| (二) 集团战略定位与经营策略比较 |
| (三) 企业家能力结构比较和性格特征比较 |
| (四) 案例总结 |
| 第五章 母子公司财务控制与控制绩效研究 |
| 一、研究意义与研究假设 |
| (一) 研究意义 |
| (二) 研究框架 |
| (三) 研究假设 |
| 二、研究变量定义与计量 |
| (一) 问卷设计 |
| (二) 变量定义与计量 |
| 三、数据来源及分析方法 |
| (一) 样本及数据来源 |
| (二) 数据分析方法 |
| 四、统计分析 |
| (一) 样本描述性统计 |
| (二) 问卷信度和效度检验 |
| (三) 相关分析 |
| (四) 回归分析 |
| 五、研究结果 |
| 第六章 企业集团财务控制优化研究 |
| 一、集团财务控制系统优化 |
| (一) 集团财务控制系统层次与要素 |
| (二) 集团财务控制系统框架与特征 |
| (三) 集团财务控制系统优化 |
| 二、集团财务控制模式优化 |
| (一) 集团财务控制集分权利弊分析 |
| (二) 集团财务控制模式优化策略 |
| (三) 集团财务控制模式集权化趋势 |
| 三、集团财务控制方式优化 |
| (一) 控制方式回顾与评述 |
| (二) 集团财务控制方式体系构建与优化 |
| 四、集团法人治理优化 |
| (一) 企业法人治理机制 |
| (二) 集团母公司法人治理优化 |
| (三) 集团子公司法人治理优化 |
| (四) 集团外部治理机制 |
| 五、集团企业文化建设 |
| (一) 企业文化功能 |
| (二) 企业文化层次 |
| (三) 如何建设集团企业文化 |
| 六、集团诚信建设 |
| (一) 诚信建设必要性 |
| (二) 集团诚信建设方法 |
| 七、集团企业能力培植 |
| (一) 从资源角度培植企业能力 |
| (二) 从人力角度培植企业能力 |
| (三) 从技术角度培植企业能力 |
| (四) 从组织角度培植企业能力 |
| 第七章 研究结论与展望 |
| 一、研究结论 |
| 二、研究局限与展望 |
| (一) 研究局限 |
| (二) 未来研究展望 |
| 附录 母子公司财务控制调查问卷 |
| 参考文献 |
| 攻读博士期间发表的科研成果 |
| 后记 |
四、商业企业集团成本控制战略研究──成本控制战略的实施（论文参考文献）
- [1]中铁C公司财务共享中心绩效评价研究[D]. 焦蕊. 西安石油大学, 2021(12)
- [2]T企业基于财务共享的业财融合研究[D]. 赵璐. 西安石油大学, 2021(12)
- [3]国有企业内部审计职能定位与升级路径[J]. 管淑慧. 当代会计, 2021(09)
- [4]HM集团管控问题与对策研究[D]. 黄弢. 电子科技大学, 2020(07)
- [5]多元化战略背景下G企业集团经营与财务策略研究[D]. 冯俊萍. 重庆理工大学, 2020(08)
- [6]S集团公司财务共享服务模式下的风险管理研究[D]. 张斌. 西南科技大学, 2019(08)
- [7]Z集团业务管控体系优化研究[D]. 舒政越. 贵州财经大学, 2019(05)
- [8]集团多元化战略背景下绩效评价研究 ——以GT集团为例[D]. 张庆峰. 云南财经大学, 2019(02)
- [9]XD集团管控模式及实施方案研究[D]. 王志海. 北京工业大学, 2019(04)
- [10]企业集团财务控制研究[D]. 徐习兵. 武汉大学, 2013(12)